El salto se debe dar. Y tras la experiencia del Covid-19, con más prisa que pausa. La empresa tradicional tiene asumida su necesaria transformación hacia una organización capaz de adaptarse con dinamismo a los cambios, lo que implica nuevos modelos de gobierno y un tipo de liderazgo distinto. Todo ello, pivotando sobre el concepto agile, que ha de entenderse como otra forma de desarrollar las actividades económicas.
Producir de modo eficiente e implantar solucionesque aporten valor, son las bases de esta metodología que se ha convertido enuna auténtica filosofía de vida empresarial. Toca trabajar y organizarse de unanueva manera. ¿Cómo se consigue? Fragmentando los proyectos en partes máspequeñas que, a su vez, deberán ajustarse a plazos más concretos.
Las empresas del sector privado son yaconscientes de los beneficios de afrontar una transformación agile ysolo el 23,1% de las compañías no se plantea por el momento llevar a cabo dichoproceso o lo que es lo mismo: tres de cada cuatro organizaciones españolas yase han propuesto emprender una estrategia de transformación dentro de estatendencia, según el último informe de IDC Research, que la consultora harealizado en colaboración con Kairós DS, multinacional también especializada enconsultoría, con más de 400 empleados, sobre todo enfocada en la transformaciónde agilidad empresarial.
El documento “La Transformación Agile, clave del éxito de su Organización” analiza los principales motivos que están llevando a las organizaciones a implantar estos protocolos que radican en la mejora de la ejecución de sus estrategias empresariales, la optimización de la relación con sus clientes y la generación de ofertas de mayor calidad. Para las entidades que todavía no han dado este paso la falta de conocimiento se erige como el argumento más esgrimido (53,3%).
Tres de cada cuatro empresas españolas ya han decidido emprender una estrategia de transformación basada en la filosofía agile
En laencuesta también se desgrana que, entre las organizaciones españolas que ya sehan sumido en un proyecto de estas características, el 38% apenas lleva un añoinmersas y solo el 18% supera el lustro, lo que supone que se trata de unaapuesta reciente. De hecho, la mayoría reconoce encontrarse en las primerasetapas de adopción y competencias aplicadas.
El 34%emplea prácticas ágiles, pero reconoce que debe madurarlas; el 16% estáexperimentando con tales metodologías, pero solo en prácticas piloto; mientrasque el 14% lo está considerando o ni siquiera ha arrancado iniciativa alguna.
Del nuevoestudio se deduce que el dinamismo de las empresas y el impulso para entrelazarla innovación digital con la ejecución competitiva exigen una colaboraciónadaptable y ágil entre los departamentos interesados y los equipos encargadosdel desarrollo de productos y de la ingeniería de software y sistemas. A medidaque el software impulsa la ventaja competitiva entre las empresas a unavelocidad cada vez mayor, IDC Research España observa un mayor interés en lademanda y adopción de enfoques ágiles para la gestión general de proyectos,programas y carteras.
Entre las estrategias más habituales paraemprender un proceso de avance de la naturaleza mencionada destacan lossiguientes: el trabajo con uno o dos equipos de manera interna, trazando unahoja de ruta de prácticas ágiles (40%); y la creación de una oficina agile internadesde la que se centraliza el proceso de transformación (28%).
Principal satisfacción: el reconocimiento por parte del cliente (69%) y el desarrollo de nuevas formas de trabajo (56%)
Lascompañías encuestadas en el Informe “La Transformación Agile, Clave delÉxito de su Organización” revelan que las mejoras más significativas quehan obtenido tras adoptar enfoques ágiles estriban en la optimización de lageneración, cualificación y entrega de productos (50%) y en la transición de unmodelo de gestión del porfolio de productos y servicios hacia un sistema lean(28%), basado en la creación del máximo valor posible, desde el punto de vistadel cliente, con el menor consumo de recursos, empleando el conocimiento y lashabilidades de los profesionales que realizan el trabajo.
Entre losprincipales logros obtenidos tras implantar un proceso de agilidad empresarial,las empresas encuestadas destacan la mejora de la satisfacción de sus clientes(68%) y el desarrollo de nuevas formas de trabajo (56%). Solo el 24% consideraque se ha producido un aumento de las habilidades de sus líderes tras implantarestos procesos.
En lo que respectaa los departamentos de RRHH, los deberes no parecen hechos. El 52% de lasorganizaciones consultadas así lo reconoce, y prueba de ello es que un númerosignificativo mantiene todavía un modelo tradicional de objetivos. “Nuestra experiencia nos demuestra quela reconversión del Departamento de Recursos Humanos es clave en el proceso detransformación agile de las organizaciones”, declara Lucía Pablos, VP Kairós DS. Nosólo es una cuestión de reorganizar procesos, prácticas y roles, sino tambiénesa parte más “invisible” de la organización como los valores, habilidades, estilosde liderazgo y políticas organizativas. En nuestra experiencia, cambiar lamentalidad de la organización y su ‘legacy cultural’, no es una tarea fácil nide corto plazo. Es un viaje sin final, no un proyecto. Sin embargo, si hay unárea que puede liderar este cambio como pilar fundamental de la transformaciónagile, es precisamente el de recursos humanos.
Muchasde las políticas que hasta ahora valían han de revisarse. Por ejemplo, procesosde fijación de objetivos, carrera profesional, modelos de evaluación ydesempeño basado en skills y comportamiento, hasta ahora muy orientados a metasindividuales, deben enfocarse con el objetivo de primar y buscar metas comunes.Los modelos de carrera deben reorientarse haciéndolos más horizontales ya quela organización se aplana. Todos losprocesos relacionados con el talento, tales como la atracción, retención,desarrollo y motivación evolucionan a enfoques agile. Por último, liderar ygarantizar el plan de capacitación, sensibilización y nivel de conocimiento quela compañía va a necesitar.
“Para obtener el mayor rendimiento posible,resulta necesario un cambio cultural consecuente que ha de tener lugar enparalelo a la adopción y al despliegue de soluciones en pro de una ejecucióneficaz de los negocios, la TI y las operaciones, en un entorno de desarrollomoderno y ágil. Cuando hablamos de agile no solo nos referimos a unametodología, sino también a una cultura. Es una nueva forma de pensar basada enla colaboración. Se ha convertido en un enfoque y en una estrategia central nosolo para las TI, sino para todas las áreas de negocio”, argumentaIsabel Tovar, analista en IDC Research España. “Todavía observamos pocasorganizaciones ágiles en España, pero está claro que los recién llegados almercado están incorporando más rápido estos enfoques, puesto que les resultamás fácil de implementar que a las grandes organizaciones tradicionales que hande balancear entre lo heredado y lo nuevo”.
Demos la bienvenida a esta nueva cultura deempresa basada en la colaboración como estrategia transversal. Su meta: ganarritmo al dar respuesta a las necesidades del cliente. Su dificultad: estosrequerimientos cada vez son más cambiantes e imprevisibles. El Covid-19, es sumáximo exponente.